会社は、従業員に決められた報酬を支払っている。社員旅行を企画したり、プレゼントを贈ったり、飲み会を開いたりする。会社としては、給与以外にも費用をかけ、従業員に還元していることでしょう。社員からは、こんな声が聞こえてくる。「旅行やプレゼントもありがたいけれど、そのお金を給与や賞与に回してほしい。会社はギブしている。けれども、従業員は十分なテイクができていないと感じる。ここには、Win-Winの関係が成立していないように見える理由があるのかもしれない・・。

社員旅行には、日頃の労をねぎらう意味がある。プレゼントには、感謝の気持ちが込められている。飲み会には、社員同士の交流を深める目的がある。

会社としては、従業員に喜んでもらいたい。だからこそ、お金をかけている。

しかし、従業員が求めているものは、必ずしも同じではない・・。

旅行よりも現金が欲しい人がいる。プレゼントよりも賞与を増やしてほしい人がいる。飲み会に参加するよりも、自分の時間を大切にしたい人がいる。

会社は「これだけのものを与えた」と考える。

一方、従業員は「ありがたいけれど、自分が本当に欲しいものとは違う」と考える。

ここで生じているのは、還元の有無だけではなく、還元する側と受け取る側の価値観の違いなのかもしれない。

２．会社は還元した金額を見て、従業員は受け取る価値を見ている？

例えば・・・会社が社員旅行に多額の費用をかけたとする。

会社にとっては、従業員のために費用を負担したという事実がある。

しかし、従業員全員が同じ価値を感じるとは限らない。

旅行を楽しみにする人もいれば、家族との時間を優先したい人もいる。

旅行よりも、その費用を賞与として受け取りたい人もいるだろう。

会社が支出した金額と、従業員が感じる価値は、必ずしも一致しない。

・会社は「これだけ還元しているのだから、喜んでもらえるはずだ」と考える。

・従業員は「これだけ費用をかけるなら、別の形で還元してほしい」と考える。

会社は与えたものを基準に判断し、従業員は受け取ったものが自分にとってどれだけ価値があるかを基準に判断している。

この違いが、双方の認識に溝を生んでいるのではないだろうか。

その昔、不動産店社長さんが、寂しそうに呟いていた。

社員数は７〜８名の小さな会社でしたが、何か行事の際には社員家族にも喜んでもらえるプレゼントを考える。

クリスマスの際には社員全員にハイブランドの名刺入れをプレゼント等も・・。

自分がベンツを購入すれば、一番売り上げのある重役には、いつもカタログを眺めていたポルシェを購入。

「ありがとうございます。の言葉はあるのだけれど、結局は現金の方が良かったのに・・」というような話を遠回りに聞く。

会社の売り上げが上がると、気持ちだけでもと・大入袋に祝儀をいれてサプライズ。

これも・・小さな金額だと喜んでくれるのは女子社員のみ。男子社員は「これっぽっちか・・」と思っているのが伝わってくる・・。

それでも、毎年、毎回続ける・・。

好きな言葉は「継続は力なり」。好きではないがよく呟いていた言葉は「社長は孤独」

感謝の気持ちがあるからこそ行う行動も、社員方からすると・・「どうせお金を使うなら現金で・・」の気持ちが帰ってくるそうでした。

難しいですね・・と思い、聞いていたことを思い出しました。

これは従業員が贅沢なのか・・、感謝が足りないのか・・。給料以外は何のイベントもない会社に勤める者からすると「贅沢」なのです。

物価高や将来への不安が残る現代においては、現金は「家賃や教育費、本当に欲しいもの」に自由に変換できる「選択の自由」そのもの。

好みに合うか分からない体験を提案され、そこに「感謝」の姿勢を１００%求められてしまうと、社員にとってはご褒美のはずが、かえって「自由時間を奪う精神的な負担（搾取）」に映ってしまうこともあるようです。

ギブ・アンド・テイクを成立させる第一歩は、お互いが「今、本当に求めている還元の形＝選択の自由や、納得感のある基本報酬」の、すれ違いが起きていないか問い直すことが大切なのかもしれません。

４．では、利益の分配は、何がどうなの？

いつの時代もそうですが、優秀な社員ほど、自分が会社に貢献した利益分を頭の中で計算するものです。

しかし当然ながら、会社側には、会社の看板、経費、そして翌年以降も雇用を守るための、リスク補償（プール金）が必要ですね。

生み出した利益をそのまま個人に還元することは不可能です。

では、どのようなバランスであれば、双方が「納得のいくウィンウィン」だと感じられるのでしょうか。

重要になるのは「役割とリスクに応じた分配」のようです。

例えば、

社長は実務だけでなく、会社の連帯保証（借金のリスク）を個人で背負い、資金繰りや経営判断という「見えない経営のギブ」を行っています。

成果に対する評価の基準は平等に設定しつつも、背負っている「リスクの重みの差」の仕組みがあること。

裏側のコストや役割の違いを「見える化」しないと、社員側の「どれだけ稼いだらどう報われるのか」という不安や搾取感は消え去らないと感じます。

　■ 役割の報酬格差を「リスペクト」に変える

組織を複雑にするのが、営業（マン）と作業員のバランスですね。

営業マンが取ってきた仕事を現場で形にするのは作業員であり、お互いに欠かせないパートナーです。

この両者の報酬バランスには、どうしても構造的な差が生まれがちです。

その理由は、背負っている「責任の性質」と「価値」の違いにあるようです。

■変動責任と固定責任

営業マンは「結果がすべて」、売上が出なければ自身の評価やリターンが激減するハイリスクを背負う。

作業員は、会社の業績に左右されず、毎月の給与が一定水準で保証される「固定（安定）の責任」を負っています。

■代替可能性と希少性

ゼロから新規の利益を開拓できるスキルは希少で、その維持には相応のリターンが必要。

役割によるリスクの差を明確にし、全体のバランスからそれぞれに適正な配分を行うことは重要ですね。　　　

作業員側が「自分たちばかり負担が大きい」と感じないよう、売り上げが上がった際には、それに応じたボーナスや手当で報いる等の、作業員側へのギブ・アンド・テイクの評価軸も用意することも不満がなくなる方法かもしれませんね。

５．まとめ

「働かせてもらえていることへの感謝」も「働いてくれていることへの感謝」も、どちらも運営において気持ちのいい感情です。

双方が、ギブアンドテイクが成立し、ウィンウィンの関係が保たれる関係性が理想だと思います。

本音と建前は、コミュニケーションをうまく取る場合には必要だと言われますが、双方の思いや考えの話し合いの際には、本音で話さないことには始まりませんね。

真のギブ・アンド・テイクとは、言葉の感謝を強要することでもなく、会社が背負うリスク、各担当（営業・作業・SNS）が持つ役割の難易度やレバレッジを経営陣がしっかりと定義し、納得感のある「評価の仕組み」をオープンに示すことで解決できるのかもしれません。

「与える側（会社）」が「受け取る側（従業員）」の物差しを理解し、お互いを対等なビジネスパートナーとしてリスペクトし合う。

それが、独りよがりの「還元」や「搾取」の思いを脱し、持続可能なのWin-Winの関係を構築するためのこれからの組織づくりの正解なのかもしれません。

簡単な問題ではないですが、入社している誰もが、入社当初はこの会社で一生を共にする気持ちで飛び込んだことに変わりはないのだから・・。